Ledarskap kopplat till FIRO

Definitioner :

Chef är en position , vilken jag vanligtvis av högre chef, blivit utnämnd till.

Ledare – handlar om relationen jag skapat till mina medarbetare och underställda. Denna roll tillsätts underifrån och har stark koppling till graden av förtroende i gruppen/organisationen.

Chefsskap är förmåga att leda verksamhet och fördela de uppgifter jag som chef blivit tilldelad att lösa.

Ledarskap är förmåga att kunna utnyttja individens samlade kapacitet för att effektivt nå det gemensamma målet.

Målet är ett kontrollmedel eller en mätpunkt, en inriktning som gruppen och/eller individen strävar emot. Det är också, vanligtvis, något mycket mer åk gruppens eller individens uppgifter. Målet skapar en spänning mellan individerna och deras arbete.

MHA -modellen

Som ledare kan man använda sig av flera olika typer av ledarstilar. Många olika tänkare och vetenskapsmän har tillsammans producerat hyllkilometer av litteratur. Enligt den modell som här beskrivs kommer fokus att läggas på tre grundläggande stilar.
Man kan styra med makt, handledarskap eller auktoritet. Hur och när de olika stilarna används är beroende av medarbetarnas utveckling och mognad, alltså var de befinner sig i FIRO-cirkeln. Att medvetet välja ledarbeteende med hänsyn till gruppens mognad och behov är att tillämpa ett ”situations-anpassat ledarskap”.
En ledare bör alltså alltid ställa sig följande frågor :

• Vad behöver gruppen i de olika stadierna?

• Vad händer om den får det?

• Hur ska chefen bete sig om gruppen ska utvecklas?

 

 

Ledarskapet i tillhörafasen

Chefen utövar makt och styrning i denna fas. Han utnyttjar sin position i gruppen för att ge en grundläggande struktur genom att ge order, kontrollera och klarlägga rutiner. Man kan säga att gruppen har en låg mognadsgrad i denna fas. Gruppen och individen upplever ett starkt beroendeförhållande till sin chef Detta skapar spänning mellan gruppen/individen och den person, chefen, som använder makt.

Ledarskapet i rollsökningsfasen

I den här fasen utövar chefen handledarskap och ger stöd Han ställer upp som resurs, deltar och handleder när gruppen vill och behöver det. Gruppens mognad har blivit högre.

För att gruppen ska utvecklas strävar chefen efter att:

• förbättra relationerna mellan över- och underordnade

• öka motivationen för arbetet hos individerna

• uppmuntra åtgärder som leder till minskad spänning mellan chefen och gruppmedlemmarna och uppgiften

• uppnå överensstämmelse mellan organisationens och individens mål

• frammana de olika gruppmedlemmarnas resurser och kapacitet så att de kommer till nytta i gruppen

• uppmuntra en naturlig ansvarsfördelning mellan gruppmedlemmarna

• skapa ett oberoende hos gruppen gentemot chefen

 

Ledarskapet i samhörighetsfasen

Har gruppen kommit så långt som till den öppenhet som finns i denna fas bör chefen bygga sitt ledarskap på ett fullständigt förtroende mellan sig och gruppen, genom att visa auktoritet och förmåga att kunna målstyra och delegera. Gruppen jobbar självständigt och med god helhetssyn till den uppgift de blivit tilldelad att lösa. De känner uppskattning för sitt arbete och drivs av en inre motivation att göra ett bra jobb. Chefen ägnar fokus åt att bibehålla detta självstyrande tillstånd hos gruppen. När gruppen har kommit så här långt har den en hög mognadsgrad

Chefen strävar efter att;

• behandla varje gruppmedlem som ansvarsfull och medveten om vars och ens personliga auktoritet

• beakta allas resurser och kapacitet

• vara beredd att delegera ledarskapet till den i gruppen som för tillfället har den bästa kompetensen

• det ska råda ett ömsesidigt beroende mellan gruppmedlemmarna

• inrikta gruppens energi och höga effektivitet på uppgiften

• skapa spänning mellan gruppmedlemmarna och deras arbete så att det känns utmanande

• gruppens mål är klargjorda och accepterade

 

Situationsanpassat ledarskap

Allmänt Ledarens viktigaste funktion i grupprocesserna är att inrikta gruppens energi på de för tillfället väsentligaste problemen. Han ska försöka utveckla sin grupp tills den och individerna fungerar effektivt med hänsyn till målet och medverka till att individens och gruppens mål överensstämmer. Han ska hjälpa sin grupp att gå igenom FIRO-faserna tillhöra och rollsökning och nå samhörighet.
Följande allmänna aktiva åtgärder eller interventioner kan skapa förtroende och gruppanda hos gruppen:

• Förbered noga administrativa rutiner, riktlinjer och mål

• Stimulera till förtroende och öppenhet genom att skapa ett förtroendefullt klimat

• Hjälp gruppmedlemmarna att våga ifrågasätta oklarheter, ta upp sådant som känns angeläget och även visa negativa känslor

• Hjälp gruppen att hantera konflikter

• Hjälp gruppen att dra slutsatser, redovisa och sammanfatta vinster från gruppens upplevelser

• Ge och ta effektiv feedback

Kritiska punkter

Ledaren ska kunna lotsa gruppen från fas till fas genom FIRO-cirkeln och genom de kritiska punkterna. Han ska även kunna föra gruppen framåt igen om den tillfälligtvis har ha/kat bakåt i någon fas. Följande fyra principer kan vara till stöd för dig som chef;

1. Lär dig känna av vilka underliggande problem som kräver mest energi av gruppen

2. Se till att de väsentliga frågorna för varje fas är besvarade innan gruppen kan gå vidare

3. Var uppmärksam på verbala och icke verbala beteenden som kan vara signaler på att allt inte står rätt till

4. Använd aktiva åtgärder, interventioner som verktyg för att möta gruppens uttalade behov och därmed hjälpa den vidare i utvecklingen.

Exempel på frågor vid kritiska punkter

I tillhöra Är medlemsfrågan löst? Är alla med? Vill alla var med? Har gruppen fastnat i gemytstadiet?

I rollsökning Är alla väsentliga ansvars-, positions- och konfliktfrågor lösta? Är ledarna accepterade? Är rollerna accepterade?

I samhörighet Har gruppen fastnat i idyllfasen?

 

Riktlinjer

Vilka riktlinjer för sitt agerande som ledaren ska följa beror på gruppens mål? Om en grupp ska arbeta under en längre tid i en organisation är det viktigt att agera på ett sätt, för att nå effektivitet och öppenhet. Bildas en tillfällig grupp för att lösa en uppgift t ex under stress, krävs ett annat agerande.

Utveckling av en grupp under normala förhållanden

I tillhörafasen

• Ge medlemmarna möjlighet att förstå gruppens struktur och mål

• Var klar över vad som förväntas av var och en i gruppen

• Ge medlemmarna möjlighet att lära känna varandra

• Ge utrymme för hantering av relationsfrågor

I Rollsökningsfasen

• Undvik konkurrerande aktiviteter som kan fördröja gruppens utveckling

• Ge aktiviteter vars lösning kräver samarbete

• Visa aktivt att du dr beredd att deltaga

• Minska spärrningen mellan ledare och individ och öka spänningen mellan individ och mål. Genom att t e x ställa frågor, sammanfatta, förklara, visa förtroende för gruppmedlemmarna, deltag i grupprocesser, ta hänsyn till varje gruppmedlems förmåga, undvik straff och belöning samt betona feedbackregler.

I samhörighetsfasen

• Uppmuntra och belöna dem som ifrågasätter gruppens inriktning

• Hjälp gruppen att fokusera på uppgiften

▪ Uppmuntra ömsesidigt beroende

• Hjälp gruppen att fatta beslut på ”objektiva”‘ grunder och inte för att krav finns på enhällighet

• Se till att gruppen tar hänsyn till omvärlden

 

Gruppen ska lösa en uppgift på kort tid.

Ibland är det nödvändigt att få en grupp att snabbt och bra lösa en uppgift i en krissituation, d v s en situation som kräver att gruppens medlemmar omedelbart koncentrerar all sin energi på en uppgift som kräver att normala arbetsrutiner och relationer åsidosätts. Det beteende som en ledare då bör ha är detsamma i alla utvecklingsfaserna oberoende var gruppen befinner sig i sin utveckling. Ledaren ska mycket tydligt göra klart för gruppen vad som har skett och ge en väl utformad struktur, ange klara mål och metoder och använda sig av formell makt.

Det finns kostnader förknippade med detta beteende, olika för varje fas.

Om gruppen är i Tillhörafasen når uppgiften ges kommer gruppen att angripa ledaren hårdare när den senare utvecklas och kommer i rollsökning.

Är gruppen i Rollsökningsfasen tvingas den tillbaka till Tillhöra och angriper ledaren än hårdare vid återkomst till rollsökningsfasen. Har gruppen nått Samhörighetsfasen är kostnaden ringa, därför att medlemmarna förstår anledningen till beteendet och riktlinjerna som ges.

 

Fenomenet med ‘Förtroende-kapitalet”

Om du vill påverka någon eller någonting i din tillvaro krävs ett gott förtroende. Dels ett gott egen-förtroende för att våga sticka ut hakan men framför allt ett förtroende hos omgivningen för att dina ansträngningar skall få genomslag. Om förtroende i detta exempel skulle översättas till pengar kan vi tala om förtroendekapital.

Det handlar om att som chef/ledare ha tillräckligt med kapital på det känslomässiga kontot, ett konto som kräver kontinuerliga insättningar, för att ha råd att göra uttag.

Är du utan kapital eller om du har för lite måste du låna, precis som på banken. Du utlämnar dig då till andras godtycke och din möjlighet att påverka minskar eller kanske till och med helt försvinner.
Insättningar

 

Insättningar Uttag
Integritet Otrevlig
Erkänna sina misstag ”Vet alltid bäst”
Hålla sitt ord Dubbelspel
Visa lojalitet Fel ledarstil vid fel tillfälle
Vara ett föredöme Lever inte som man lär
Lyssna med empati Vill inte lyssna, ej heller förstå
Dela med sig Skaffa egna fördelar
Bry sig om Ointresse

Tabell över Förtroende-kapitalets debit och kredit

För många uttag förbrukar ditt kapital För stort minus ger ingen ny kredit om du måste ta ytterligare ett lån. I värsta fall gör du till och med personlig konkurs.

Samhörighetsfasen utmärks av gruppens högre mognad, ömsesidiga beroende – den bästa leder gruppen – samt högre målinriktning och effektivitet.

Mognad i detta sammanhang innebär: 1. Kunskap/färdigheter, 2. Motivation och engagemang, 3. Vilja att ta ansvar. Om någon av dessa tre egenskaper fattas blir gruppen mindre mogen och går bakåt i FIRO-cirkeln.

Det är i denna fostran som de flesta chefer frestas av att ge gruppen vad de vill ha och inte vad de behöver. Om de hela tiden får svaret stimuleras inte medarbetarna att själva söka svaret på sina frågor. De blir beroende av sin chef. För många chefer anses detta vara ett tecken på bra chefsskap men det enda man åstadkommer är arbetsgrupper som har svårt att fatta egna beslut. En sådan chef kommer förr eller senare upptäcka att han har ”alldeles för mycket att göra”.
Det gäller att klara en fin balansgång och ge lagom struktur, dvs lite för lite mot vad gruppen säger sig vilja ha. Om glappet mellan önskad struktur och den levererade blir för stor tappar gruppen /edstågen och faller baklänges i sin mognadsgrad.

Samtidigt gäller det att förvalta sitt ”förtroendekapital”. En chef som aldrig svarar rakt på en fråga tappar förtroende.
För att lyckas hitta rätt ledarskapsstil KRAVS att chefen med KÄNSLA kan möta de individer han förväntas leda. Annars tappar chefen förankring i verkligheten och kommer med stor sannorlikhet att välja fel ledarskapsstil.

”Den som söker för mycket stöd av kartan och slutar titta på verkligheten kommer snart att vara vilse.”

Till denna MHA-modell kan också följande inlärningsprinciper kopplas;

TILLHÖRA – FÖRMEDLANDE

ROLLSÖKNING – GRUPPINRIKTAD

SAMHÖRIGHET – PROBLEMLÖSANDE

En grupps mognadsfaser kopplat till

Situationsanpassat ledarskap

 

Handledarskap

 

                                Tillhöra              Rollsökning                  Samhörighet

Mognad                  Låg _______________________         Hög

Ledning                  Direkt _____________________           Indirekt

Effektivitet Låg    Hög

 

Sitationsanpassat ledarskap betyder alltså att du anpassar din ledarstil beroende till vilken fas gruppen befinner sig i.

I Tillhörafasen har gruppen låg mognad, är beroende av direkt ledning och dess effektivitet är låg.

I Rollsökningsfasen har gruppen en högre mognad – ledaren utgör en resurs. Deltagarna demonstrerar sitt oberoende, men effektiviteten är högre än i tillhörastadiet.